Roger Agnelli nasceu em São Paulo, tem 52 anos,
casado sua esposa chama-se Andreia,
com teve 2 filhos, João e Carolina, presidiu a Vale nos anos de 2001 a 2011.
Iniciou sua carreira de administrador no Banco
Bradesco, em março de1981, como analista de
investimentos, antes mesmo de se formar em economia. Destacou-se nessa
organização por seu perfil de negociador agressivo e pela forma como se
comunicava interna e externamente. A comunicação foi um importante diferencial,
já que ele era uma das poucas pessoas que falavam inglês fluentemente. Isso
possibilitou que desempenhasse importante papel no processo de
internacionalização do mercado de capitais, tornando-se um funcionário vital no
momento em que a integração mundial dos mercados financeiros já era uma
realidade.
Por outro lado, Agnelli soube cultivar
uma rede de relacionamentos interpessoais, além de aproximar-se de pessoas
poderosas, entre os quais o presidente do Bradesco, Lázaro Brandão, conquistando sua admiração e proteção.
Também sabia como trabalhar com as pessoas, e suas palavras eram capazes
de influenciá-las, o que demonstrava desde logo sua vocação para a liderança. Por seu perfil de líder, qualidade e
experiência, o executivo trilhou uma carreira de sucesso na instituição
financeira. Aos 38 anos, Roger Agnelli tornou-se o mais jovem
diretor executivo da história da organização. Enquanto subia na hierarquia
do Bradesco, ia adquirindo uma visão global
da organização e percebia como se dava a interação do banco com o governo,
com os demais agentes financeiros e com os clientes. Em 2000, Agnelli
chegou à presidência da Bradespar S/A, um dos cargos que acumulava quando
chegou à presidência da Vale do Rio Doce.
Chegada à presidência da CVRD
Após a privatização da CVRD, a
capacidade de negociação de Agnelli foi posta à prova. Havia grandes
divergências entre Steinbruch, da CSN, e os demais administradores da CVRD
quanto ao rumo estratégico do negócio. A situação tornava-se insustentável: era
preciso solucionar rapidamente os impasses entre os sócios da organização, caso
contrário, oportunidades de negócio seriam perdidas. Diferentemente
de Steinbruch, Agnelli acreditava que a siderúrgica e a mineradora tinham
prioridades distintas. A complexa negociação teve fim após um longo período de
análises como os acionistas das duas companhias. O Bradespar S/A abriu mão de
sua participação da CSN e Steinbruch desligou-se da CVRD em 2000. O
executivo assumiu a presidência do Conselho da empresa em 2000 e passou a
ser considerado o principal administrador da organização. Apenas em
2001, porém, Roger Agnelliassumiria o cargo de diretor-presidente da CVRD.
Havia três altos executivos de outrasempresas cotados para assumir esse cargo;
contudo, Agnelli surpreendeu o mercado e tomou adecisão de ocupar o cargo.
Isso causou espanto, já que ele não era um especialista emmineração e nunca
havia presidido uma empresa tão grande. Entretanto, todas as dúvidasmostraram-se descabidas quando Agnelli tomou suas
primeiras medidas. Desde o final do processo de desligamento de
Steinbruch, Agnelli vinha discutindo comoos acionistas da CVRD um plano
estratégico de longo prazo que focasse as áreas de mineraçãoe logística. De
acordo com o projeto, a empresa deveria concentrar as atividades na
suaprincipal área de atuação, ou seja, na mineração.
A reestruturação da CVRD
Os planos traçados eram simples, e as metas
deveriam ser cumpridas à risca. Segundoele, era importante que os objetivos
estabelecidos fossem alcançados de acordo com asespecificações planejadas, o que
demonstraria a seriedade e a competência da nova gestão. Uma das primeiras medidas de Agnelli foi à venda de negócios sem
ligação com o setor demineração. De 2001 até a metade de 2005, 12
negócios sem ligações com a exploração mineralforam vendidos. A CVRD
desvencilhou-se de ativos que não se enquadravam na visãoestratégica da
organização, como papel, a celulose, a navegação, as florestas e os fertilizantes.
Os 2,1 bilhões de dólares arrecadados foram investidos na compra de 12 empresas
demineração, possibilitando a investida em outros metais, como o cobre, e a
ampliação denegócios, como o manganês e o alumínio. A alocação desses recursos
nesses setores específicos estava baseada na estratégia adotada pelo executivo
de enfatizar os negócios deexploração mineral da empresa. Agnelli, desde os
primeiros meses de sua gestão, buscou tornar a CVRD mais eficientee produtiva, agilizando os processos,
intensificando a comunicação entre os setores e adotandouma estratégia
simples o suficiente para que todos entendessem os objetivos
organizacionais. Odiálogo entre Agnelli e sua cúpula de sete diretores
executivos é constante para que sempre seaprimorem os negócios. Uma medida
tomada pelo executivo foi reproduzir na Vale do Rio Doceo que já havia
experimentado no Bradesco. Ele reuniu toda a diretoria em uma única sala nasede
da empresa. Dessa forma, a agilidade na comunicação e na resolução de problemas
seria maximizada. Outra aposta da administração de Agnelli foi à
internacionalização das atividades daempresa
para poder competir com as maiores mineradoras mundiais. Como uma das maioresmineradoras
do mundo, não bastava a CVRD crescer no Brasil; era necessário expandir
aomáximo seus negócios, a fim de globalizar e diversificar a produção. Defensor
dessa política, oexecutivo, mais uma vez, mostrou sua vocação para as
negociações com diversos paísesafricanos para fechar acordos de exploração. A
África é um mercado produtor importante, emvirtude de suas reservas minerais,
do seu baixo custo de exploração e da proximidade daEuropa. Atualmente, a
organização está presente em 12 países e, entre outros negócios,
exploracobre no Chile, potássio na Argentina e diamante e minério de ferro
em Angola.
Os desafios de Agnelli na liderança da
CVRD
Na empresa, Agnelli teve a oportunidade
de mostrar um perfil empreendedor e um rarosenso de oportunidade, tornando a
CVRD a maior empresa privada brasileira e uma das quemais crescem no país.
Segundo ele, “todas as ações que resultem em crescimento do consumode nossos produtos e permitam uma proximidade
cada vez maior com o cliente estão em linhacom o nosso planejamento
estratégico”. Além disso, considera fundamental a ética nas suasatividades como
administrador. De acordo com ele, é vital “uma visão de longo prazo,
detransparência, de conduta, e de atitude”. Desde a privatização
da empresa, Agnelli luta para modificar as características
negativasherdadas dos tempos como estatal. Para isso, a elevação da
produtividade é uma metaconstante em sua gestão, a fim de incentivar sempre os
funcionários a agilizar processos. Estimulando a comunicação interna, o
executivo almeja acelerar a rapidez da tomada dedecisões, garantindo respostas rápidas às oportunidades e problemas, o
que é vital em um setor globalizado e competitivo como o da
mineração. No entanto, apesar de ter acelerado osprocedimentos na CVRD, ele
ainda centraliza muitas decisões da organização, um resquício dostempos de estatal.
Agnelli personifica o sucesso da empresa. Frequentemente, é considerado o
líder responsável pelos excelentes resultados da organização. Além disso,
estando à frente damaioria das negociações
no Brasil e no mundo, é visto como um símbolo por funcionários, por clientes
e pela sociedade. Sua influência no mundo econômico e político conferem-lhe
prestígioe poder, legitimando a sua liderança na CVRD. Além disso, sua
dedicação ao trabalho é surpreendente, servindo de exemplo aos demais funcionários.
Desde que o executivo assumiu a empresa, ela cresce a uma taxa média de 15%
aoano. Seu valor de mercado é o maior entre empresas privadas latino-americanas
e seu lucro.
O
fim da lua de mel
O mês de maio de 2011 ficou marcado pelo
desligamento do um dos grandes, senão o maior presidente da historia da Vale. O
fator principal para a saída de Agnelli foi o desgaste que vinha tendo com o
governo, pois na avaliação do Planalto, Agnelli
comanda a empresa olhando apenas para os acionistas, sem pensar nos interesses
do País. Dilma, a exemplo de seu antecessor, gostaria de ver a Vale investindo
mais em siderúrgicas, e não apenas extraindo e exportando minério de ferro e
outros minerais. A demissão em massa no auge da crise financeira e o
congelamento de investimentos considerados prioritários pelo ex-presidente Lula
foram apenas os primeiros capítulos.
Vida Nova
Desde sua
rumorosa saída da presidência da Vale, em maio de 2011, Roger Agnelli viveu numa
espécie de prazeroso autoexílio. Passou boa parte do ano fora do Brasil, com
paradas na Itália, nos Estados Unidos e na África. Não falou com jornalistas.
Não apareceu em muitas das solenidades para as quais foi convidado.
Um sinal claro de que esse retorno
estava prestes a ocorrer foi dado em novembro, quando Roger participou de um
almoço no restaurante Leopolldo, um dos principais pontos de encontro do
empresariado de São Paulo.
Era uma mesa para quatro: o próprio
Roger, o empresário Jair Ribeiro, sócio e presidente do banco
Indusval&Partners, Alain Belda, ex-presidente mundial da Alcoa e principal
executivo no Brasil da gestora americana de fundos de
privateequityWarburgPincus, e o jovem advogado Fábio Spina, ex-diretor jurídico
da Vale.
Naquela tarde, no Leopolldo, um lugar
para ver e ser visto, o grupo discutiu, entre outras coisas, os detalhes da
criação da AGN. A sigla — composta das três primeiras letras do sobrenome
Agnelli — marca o renascimento de Roger Agnelli, agora como empresário.
A AGN é o que os financistas chamam de
investmentcompany. Investirá apenas o dinheiro dos sócios em empresas e
projetos de áreas que Roger, após dez anos à frente de uma das maiores empresas
de commodities do mundo, conhece como poucos: energia, mineração e logística,
setores nos quais o Brasil tem potencial para ser protagonista global nos
próximos anos.
Números que impressionam
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